Ein Kapitän einer europäischen Fluggesellschaft erinnert sich in einer Befragung an eine Situation, in der er hätte eingreifen sollen. Er tat es nicht. Seine Begründung: «I should probably have said something or taken over, but our CRM was good, we had a good team spirit and I just didn’t want to be the bad guy.» (Ich hätte wohl etwas sagen oder übernehmen sollen, aber unser CRM war gut, wir hatten eine gute Teamstimmung, und ich wollte einfach nicht der Böse sein.)
Der Satz stammt aus einer Erhebung von Nadine Bienefeld und Gudela Grote an der ETH Zürich. 1751 Cockpit- und Kabinen-Mitglieder derselben Airline nahmen teil, ein Rücklauf von 82 Prozent. Alle Befragten hatten schon mindestens einmal den Impuls verspürt, eine sicherheitsrelevante Beobachtung anzusprechen. Gesagt haben sie es in 52 Prozent dieser Situationen, in den übrigen 48 Prozent schwiegen sie. Die untersuchte Airline hatte eine seit Jahren etablierte Just Culture und ein CRM-Training, das über dem Branchenstandard lag.
Interessant sind die Gründe. Statusangst spielt eine Rolle, führt die Liste aber nicht an. Der häufigste Grund über die Berufsgruppen hinweg war die Sorge, Beziehungen zu beschädigen und das Klima im Team zu stören. Bei den Kapitänen nannten ihn 53 Prozent. Bienefeld und Grote nennen das Ergebnis Pseudoharmonie und schreiben, das CRM-Training könnte zu gut gewirkt haben: Man hat den Crews dreissig Jahre lang beigebracht, wie wichtig ein offenes Klima ist, und einige von ihnen unterdrücken den Widerspruch jetzt, um es zu schützen.
Wer psychologische Sicherheit für ein anderes Wort für gutes Klima hält, steht mit diesem Befund im Regen. Das Missverständnis stammt allerdings nicht aus dem Buch, das den Begriff in die Managementwelt gebracht hat. Es ist beim Zitieren entstanden.
Der Befund, der in die falsche Richtung zeigte
Die angstfreie Organisation, im Original The Fearless Organization, fasst zwanzig Jahre Forschung zusammen, die 1996 mit einem misslungenen Doktorandinnen-Projekt begann. Amy Edmondson hing damals bei Richard Hackman in Harvard an einer grossen Studie zu Medikationsfehlern in zwei Spitälern. Ihre Aufgabe war klein: einen Fragebogen zur Teamqualität verteilen und dann sechs Monate warten, bis die Pflegenden die Fehlerdaten erhoben hatten. Ihre Hypothese stammte aus der Luftfahrt und war unspektakulär. Bessere Teams machen weniger Fehler.
Die Korrelation war signifikant und zeigte in die falsche Richtung. Die besseren Teams hatten die höheren Fehlerraten. In Right Kind of Wrong beschreibt Edmondson, wie sie vor dem Bildschirm sass und überlegte, wie sie das Hackman beibringen sollte.
Ihre Neudeutung wurde zum Konstrukt: Vielleicht machen die guten Teams nicht mehr Fehler, sie berichten mehr davon. Zwei Belege stützten das. Erstens hatte sie dem Fragebogen eine eigene Frage hinzugefügt, «If you make a mistake in this unit, it won’t be held against you» (wenn du auf dieser Station einen Fehler machst, wird er dir nicht angelastet), und genau dieses Item korrelierte mit den erfassten Fehlerraten. Zweitens schickte sie einen Assistenten in die Stationen, der weder die Fehlerdaten noch ihre Hypothese kannte. Seine Rangliste, sortiert danach, wie offen dort geredet wurde, deckte sich fast vollständig mit den Fehlerraten.
Damit fiel nebenbei die Hauptstudie um. Sie war angetreten, die tatsächliche Rate der Medikationsfehler in zwei Spitälern zu bestimmen, und ihre Zahlen taugten dafür nicht: Wo Leute einen Fehler nicht offenlegen konnten, blieb der Fehler unsichtbar. Diese Nebenerkenntnis wiegt für jede Meldekultur schwerer als die Frage, mit der die Studie gestartet war. Eine Abteilung mit auffällig wenigen Meldungen ist damit erst einmal nur eines: auffällig.
Wer Meldezahlen zwischen Bereichen vergleicht, vergleicht zwei Dinge auf einmal: das Geschehen und die Bereitschaft, darüber zu reden.
1999 gab Edmondson dem Ganzen im Administrative Science Quarterly seinen Namen und seine Definition: die geteilte Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team ein sicherer Ort für zwischenmenschliches Risiko ist. Kein Persönlichkeitsmerkmal, kein Wohlgefühl, eine Eigenschaft der Gruppe. Sie sagt etwas darüber, was jemand riskiert, der eine unbequeme Frage stellt. Das Konstrukt hat gehalten: Die Meta-Analyse von Frazier und Kolleg:innen wertete 136 unabhängige Stichproben mit über 22 000 Personen aus und findet stabile Zusammenhänge mit Arbeitsverhalten und Leistung.
Vier Felder, und nur eines heisst Lernen
Der nützlichste Teil des Buchs ist eine Matrix, die beim Zitieren fast immer wegfällt. Edmondson kreuzt psychologische Sicherheit mit dem Leistungsanspruch, also mit der Frage, wie hoch die Latte im Team hängt.
| Tiefer Leistungsanspruch | Hoher Leistungsanspruch | |
|---|---|---|
| Hohe psychologische Sicherheit | Komfortzone | Lernzone |
| Tiefe psychologische Sicherheit | Apathiezone | Angstzone |
Das Feld oben links ist das, um das es hier geht. In der Komfortzone wird geredet, und es folgt nichts daraus. Der Kapitän, der schwieg, um niemandem den Tag zu verderben, sass dort, ohne jede böse Absicht. Der Satz «bei uns kann man alles sagen» beweist für sich genommen nichts: Er beschreibt zwei Felder gleichzeitig, und nur eines davon ist das gewünschte.
Was das Buch offen lässt
Es ist ein Führungsbuch. Fast alles läuft über das Verhalten der Leitung: die Arbeit richtig rahmen, zur Beteiligung einladen, produktiv auf schlechte Nachrichten reagieren. Das ist richtig und es reicht nicht. In der ETH-Erhebung nannten 70 Prozent der Pursers, der Leitenden der Kabinenbesatzung, den Konflikt zwischen Effizienz und Sicherheit als Grund fürs Schweigen, 41 Prozent den Zeitdruck. Einer von ihnen sagt: «We all know that when it comes down to business, all that counts is on-time departures.» (Wir wissen alle: Wenn es drauf ankommt, zählt nur der pünktliche Abflug.) Diese Bedingungen werden nicht im Team gesetzt, sondern zwei Stockwerke höher, in Flugplänen und Anreizen. Wer sie unangetastet lässt und dafür an der Gesprächskultur arbeitet, verlangt von der Besatzung, eine Zielkollision persönlich auszuhalten.
Zweitens die Messung. Frazier und Kolleg:innen halten in derselben Meta-Analyse fest, dass ihre Studien überwiegend Querschnittsdaten sind, die Kausalrichtung also offen bleibt. Wichtiger für die Praxis ist die hausgemachte Variante: Sobald psychologische Sicherheit als Kennzahl in der Mitarbeitendenbefragung landet, misst sie, was Leute bereit sind, in eine Mitarbeitendenbefragung zu schreiben.
Drittens die Fälle. Volkswagen und Fukushima stehen im Buch, weil man weiss, wie sie ausgegangen sind. Rückblickend ausgewählte Beispiele illustrieren gut und beweisen wenig.
Für wen sich das Buch lohnt
Für alle, die ein Team führen und für etwas ein Vokabular brauchen, das sie längst spüren. Das Buch ist gut geschrieben und sagt selbst, was psychologische Sicherheit nicht ist: kein Zustand, in dem alles durchgeht, und kein Wohlfühlen am Arbeitsplatz. Wer messen will, geht zu den Aufsätzen von 1999 und zur Meta-Analyse.
Der brauchbarste Test steht allerdings nicht im Buch. Er steht in der ETH-Studie. Frag dein Team nicht, ob man bei euch alles sagen darf. Diese Frage beantwortet jede Runde mit Ja. Frag, wann zuletzt jemand etwas gesagt hat, das jemandem den Tag verdorben hat. Und was danach passiert ist, mit der Sache und mit der Person.
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Diskussion auf LinkedInQuellen
- Amy C. Edmondson – The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth, Wiley 2018 (Hauptquelle; deutsch: Die angstfreie Organisation. Wie Sie psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz für mehr Entwicklung, Lernen und Innovation schaffen, übersetzt von Mike Kauschke, Vahlen 2020)
- Amy C. Edmondson – Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly 44(2), 1999, S. 350–383
- Amy C. Edmondson – Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error, Journal of Applied Behavioral Science 32(1), 1996, S. 5–28
- Amy C. Edmondson – Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well, Atria Books 2023
- Nadine Bienefeld & Gudela Grote – Silence That May Kill: When Aircrew Members Don’t Speak Up and Why, Aviation Psychology and Applied Human Factors 2(1), 2012, S. 1–10
- M. Lance Frazier, Stav Fainshmidt, Ryan L. Klinger, Amir Pezeshkan & Veselina Vracheva – Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension, Personnel Psychology 70(1), 2017, S. 113–165