Was ein gutes Audit kann – jenseits des Audit-Theaters

Wenige Wochen vor einem Audit der Aufsichtsbehörde sass das Management mit allen künftigen Auditierten zusammen und schwor sie darauf ein, ja nichts «Falsches» zu sagen. Lügen sollte niemand. «Falsch» war, was wahr ist und trotzdem schadet. Der Rest der Sitzung verteilte Rollen und legte für die heiklen Themen die Sprachregelung fest. Das war Theater, aufwendiges sogar: wochenlange Vorbereitung, damit eine Behörde einen Zustand sieht, den es so nicht gibt.

Ein anderes Audit, dasselbe Gegenüber: der Regulator. Diesmal legte die auditierte Organisation ihre bekannten Schwachstellen offen auf den Tisch und bat darum, daraus Findings zu formulieren. Die Auditor:innen, die es sich gewohnt waren, nachzuhaken und tiefer zu graben, um an solche Befunde zu kommen, waren sichtlich überrascht. Der Grund war pragmatisch: Diese Probleme liessen sich intern seit Langem nicht lösen. Was in der Linie steckenblieb, ging mit dem Druck eines offiziellen Findings plötzlich. Dieses Audit wurde nicht bestanden im Sinne einer makellosen Bilanz. Es wurde benutzt.

Beide Szenen habe ich selbst erlebt, auf der auditierten Seite des Tischs. Dasselbe Instrument, zwei Haltungen. «Audit-Theater» ist ein populärer Vorwurf, aber wer ihn erhebt, beschreibt meist nur die erste Szene und schliesst von ihr auf das Werkzeug. Das ist eine bequeme Diagnose, und sie ist falsch.

Die Kritik hat einen wahren Kern

Die Kritik am Auditwesen hat Substanz. Michael Power hat schon 1997 beschrieben, dass Audits «rituals of verification» sind: Sie produzieren ein anschlussfähiges Bild von Ordnung, kein Messergebnis über Sicherheit. Was Audits strukturell nicht leisten können und was deshalb neben ihnen stehen muss, habe ich hier im Juni beschrieben («Was zwischen den Audits passiert»). Daran hat sich nichts geändert.

Aber aus «Audits haben Grenzen» folgt nicht «Audits sind Theater». Theater ist keine Eigenschaft des Instruments. Es ist eine Gebrauchsform. Und sie entsteht ziemlich genau dort, wo eine Organisation das Audit als Prüfung versteht, die man besteht, statt als Blick von aussen, den man nutzt.

Wie das Theater entsteht

Die Prüfungshaltung ist kein Charakterfehler, sie ist rational. Wenn ein verfehltes Audit Nachfragen, Berichte und Rechtfertigungen nach oben auslöst, im Extremfall sogar die Betriebsbewilligung gefährdet, dann bereitet sich eine vernünftige Organisation auf die Prüfung vor, eben wie auf eine Prüfung: Sie lernt die Antworten auf die erwarteten Fragen. Die Dokumentation wird für die lesende Auditorin frisiert, die Interviews werden geprobt, der Rundgang folgt der polierten Route. Jeder einzelne Schritt ist nachvollziehbar. Die Summe ist eine Inszenierung, die genau das unsichtbar macht, was ein Audit sehen könnte.

Zwei Eigenheiten des aufgeblasenen Audits verstärken das. Die erste ist der Vollerhebungs-Anspruch: Wer in vier Tagen dreissig Prozesse «abdecken» will, prüft im Checklisten-Tempo, und Checklisten-Tempo produziert Bestätigung, keine Überraschung. Die zweite ist der Zuschnitt: Befragt werden die, die ausführen. Die Entscheidungen, die deren Arbeitsbedingungen gesetzt haben (Budgets, Personalschlüssel, Termindruck), liegen ausserhalb des Prüfperimeters. Ein Audit, das nur die Ausführenden befragt und die Entscheidungsebene ausspart, findet zuverlässig Abweichungen bei denen, die am wenigsten über deren Ursachen entscheiden.

Theater ist keine Eigenschaft des Audits. Es ist die Gebrauchsform einer Organisation, die bestehen will statt sehen.

Was ein gutes Audit anders macht

Ein gutes Audit ist zuerst einmal schmal. Es gibt den Anspruch auf, alles zu erfassen, und nimmt sich dafür wenige Dinge richtig vor: drei Prozesse in der Tiefe statt dreissig an der Oberfläche. Eine ehrliche Stichprobe kann überraschen; eine Vollerhebung kann nur abschliessen.

Es beobachtet, statt nur zu befragen. Eine Interview-Antwort lässt sich proben, eine Beobachtung nicht. Wer der tatsächlichen Arbeit zuschaut, sieht die Differenz zwischen Work-as-Imagined und Work-as-Done. Erik Hollnagel hat gezeigt, dass genau diese Differenz der interessante Befund ist: Wo die Praxis vom Papier abweicht, hat meistens die Praxis einen Grund.

Und es prüft die Entscheidungsebene mit. Die unbequemste Frage eines guten Audits richtet sich nicht an die Fachkraft, deren Handgriff vom Verfahren abweicht, sondern an die Ebene, deren Planung diese Abweichung nötig gemacht hat. Ein einziges Finding, das dort landet, bewegt mehr als zehn an der Front.

Dass das funktioniert, habe ich am deutlichsten bei einem internen Audit erlebt, dessen Team gemischt besetzt war: eine Person aus dem internen Audit-Team, zwei externe aus Partnerorganisationen. Auditor:innen, die dieselbe Arbeit aus dem eigenen Betrieb kannten, kamen nicht als Prüfinstanz, sondern als importierte Aussenperspektive. Was sie mitbrachten, waren keine Verdikte, es waren Inputs: Vergleiche, Ideen, blinde Flecken, die den auditierten Bereich messbar weitergebracht haben. Die besten Findings dieses Audits waren Geschenke.

Das Finding als Hebel

Damit zurück zur zweiten Szene vom Anfang. Ein Finding erzeugt eine Verbindlichkeit, die interne Papiere nicht erzeugen. Dieselbe Schwachstelle, seit Monaten in Sitzungsprotokollen dokumentiert, bekommt als offizielles Finding einen Termin, ein Budget und eine Eskalationslinie. Man kann einwenden, auch das sei eine Inszenierung, bloss mit umgekehrtem Vorzeichen: Wieder bekommt der Auditor ein vorbereitetes Stück zu sehen. Der Einwand trifft etwas. Aber er übersieht die Richtung, in der die Wahrheit fliesst. Das Theater enthält dem Audit das Wahre vor und verfälscht sein Bild. Die Bestellung liefert ihm Wahres, das es allein kaum gefunden hätte, und macht sein Bild genauer. Wenn das ein Missbrauch ist, dann einer, den sich jede Aufsichtsbehörde wünschen dürfte. Eine Organisation, die das verstanden hat, hört auf, Audits zu fürchten, und beginnt, sie zu bestellen. Sie legt dem Auditor die Themen hin, bei denen sie Druck braucht, und lässt sich die Verbindlichkeit liefern, die sie intern nicht herstellen kann. Das Werkzeug hat einen Griff. Niemand zwingt einen, es nur an der Klinge anzufassen.

Auch das gute Audit bleibt eine Momentaufnahme, und was zwischen den Audits passiert, braucht weiterhin die laufende Lernpraxis, um die es im Juni ging. Aber der Unterschied zwischen Theater und Werkzeug entscheidet sich nicht im Auditbericht. Er entscheidet sich in der Haltung, mit der eine Organisation der Prüfung begegnet, Wochen bevor jemand ein Finding schreibt. Die eine Organisation trainiert, nichts «Falsches» zu sagen, und besteht. Die andere sagt das Wahre und bekommt dafür etwas.

Quellen

• Michael Power – The Audit Society: Rituals of Verification, Oxford University Press 1997
• Erik Hollnagel – Safety-I and Safety-II: The Past and Future of Safety Management, Ashgate 2014