Die Schatten-Initialisierung: Wenn das Projekt beginnt, bevor es bewilligt ist.

Am Anfang eines Vorhabens steht ein Problem und eine Idee, was dagegen helfen könnte. Welche Variante trägt, was sie kostet, wie lange sie braucht, wo sie auf Widerstand läuft: vieles ist noch offen. Die Unsicherheit ist nie wieder so gross wie an diesem Punkt, und keine Vorbereitung kann sie hier auflösen, weil das Wissen erst beim Arbeiten entsteht.

Genau dafür sind Projektmethoden gebaut. Man beginnt klein, mit einer Initialisierung, die Varianten prüft und nichts festlegt, was sie noch nicht wissen kann. Dann entscheidet jemand, ob weitergearbeitet wird. Mit jeder Phase wird die Lösung schärfer und die Unsicherheit kleiner, und an jedem Phasenübergang steht die Frage neu. Einer der möglichen Entscheide heisst Abbruch. HERMES, der Projektmanagement-Standard der Bundesverwaltung, hat dafür eine eigene Aufgabe: «Mit dem Entscheid Projektabbruch wird die vorzeitige Beendigung eines Projektes beschlossen, noch bevor die gesetzten Ziele erreicht worden sind.» Vorgesehen sind eine Checkliste, eine Schlussbeurteilung und die Sicherung der Projekterfahrungen.

Diese Annäherung funktioniert nur, wenn eine Organisation die Unsicherheit am Anfang aushält. Und hier liegt das Problem. Wer bewilligt, will wissen, was herauskommt. Wie stark dieser Wunsch wird, hängt weniger an der Höhe des Betrags als an der Organisation, genauer daran, wer sich später für einen Abbruch rechtfertigen und mit Konsequenzen rechnen muss. Also wird die Sicherheit vor dem Start verlangt, so viel wie möglich, und zwar genau dann, wenn es am wenigsten zu wissen gibt.

Warum der Wunsch so stark ist, steht im gleichen HERMES-Dokument: «Der meist unpopuläre Schritt eines Projektabbruchs liegt vollumfänglich in der Kompetenz und Verantwortung des Auftraggebers.» Die Methode weiss, dass dieser Entscheid unbeliebt ist, und schreibt es hin. Sie regelt, wer ihn treffen darf. Was er die Person kostet, die ihn trifft, regelt sie nicht. Wer ein Vorhaben stoppt, macht aktenkundig, dass Geld ausgegeben wurde, ohne dass das Versprochene entstanden ist. Für diesen Vorgang gibt es kein Verfahren, das ihn als Leistung verbucht. Es gibt eines, das nach Verantwortlichkeiten fragt.

Wer diesem Verfahren ausweicht, tut es an zwei Stellen: vor dem Start und danach. Beide Male sieht es nach Sorgfalt aus.

Erstes Ausweichen: die Vorarbeit vor die Bewilligung ziehen

Verlangt wird das Ergebnis der Initialisierung, bevor die Initialisierung bewilligt ist. Wirkungen, Zahlen, Lösungsweg, Termine, alles soll im Antrag stehen. Geliefert wird es auch. Die Phase findet also statt, nur ohne Auftrag und ohne Budget. Ich nenne das die Schatten-Initialisierung.

Was sie nicht hervorbringt, ist ein Entscheid, den das Verfahren kennt. Sie endet mit einem Antrag. Kommt er durch, beginnt die offizielle Initialisierung für ein Vorhaben, das in den Köpfen längst läuft, mit Zusagen, Erwartungen und einer Vorgeschichte. Der Entscheid, der als billiger Ausstieg gedacht ist, heisst in HERMES Projektfreigabe. Er steht am Ende der Initialisierung, wird vom Auftraggeber gemeinsam mit der Stammorganisation getroffen, und er kann auch lauten, das Vorhaben später erneut zu beantragen oder ganz zu beenden. Nach einer Schatten-Initialisierung kommt dieser Punkt zu spät. Ein Nein wäre dort der Abbruch eines Vorhabens, über das längst gesprochen und entschieden wurde.

Ich habe das mehrfach von nahem gesehen, in Finanzierungs- und Vorhabensanträgen, und halte es hier als Beobachtung fest. Was daraus folgt, ist dagegen gut untersucht.

Die Anforderungen an die Bewilligung wachsen so lange, wie das Bedürfnis nach Absicherung wächst. Am Ende erreicht die Vorarbeit den Umfang eines kleinen Projekts, bevor das Projekt bewilligt ist. Beide Seiten tun dabei ihre Arbeit: Wer prüft, will wissen, worauf er sich einlässt, und wer den Antrag schreibt, will beginnen können.

Vor allem liefert die Schatten-Initialisierung Scheinsicherheit. Wer starten will und noch keine Wissensgrundlage hat, macht die Zahlen passend. Eine Initialisierung liefert Schätzungen, die mit jeder Phase genauer werden. Weil diese Schätzungen in einem bewilligten Antrag stehen, werden sie als Zusage gelesen. Gemessen wird später an der Zusage.

Die Zahlen können nicht halten, was sie versprechen. Nach der Logik des Verfahrens müssten sie es an diesem Punkt auch nicht.

Bent Flyvbjerg hat das benannt. In seiner Übersicht über die verbreitetsten Verzerrungen im Projektmanagement steht an erster Stelle die strategische Falschdarstellung, noch vor dem Optimismus: das absichtliche und systematische Verzerren von Informationen zu strategischen Zwecken. Kosten werden tief angesetzt, Nutzen hoch, Unsicherheiten verschwinden in Formulierungen.

Was im Antrag steht, bindet. David Ullman hat für die Konstruktion eine Kurve beschrieben, die hier genauso gilt: Das Wissen über ein Vorhaben wächst im Verlauf, die Gestaltungsfreiheit sinkt gleichzeitig. Ein Antrag, der Ziele, Zahlen und Lösungswege im Detail festschreibt, verlegt die Festlegungen an den Punkt der geringsten Kenntnis. Danach ist Abweichen nicht mehr Lernen, sondern Korrektur einer bewilligten Unterlage.

Flyvbjerg und Gardner plädieren für langsames Planen und schnelles Bauen, gemeint ist billiges Ausprobieren mit Modellen und Versuchen, die man wegwerfen kann. Die Schatten-Initialisierung ist teures Planen, das man nicht wegwerfen darf, weil es die Grundlage der Bewilligung ist.

Zweites Ausweichen: durchziehen

Läuft das Vorhaben, verschiebt sich die Frage. Jetzt geht es um Kosten, die schon angefallen sind. Barry Staw hat das Muster 1976 beschrieben und ihm den Namen gegeben, unter dem es heute läuft: eskalierende Bindung an einen einmal gewählten Kurs. Keil, Mann und Rai haben es in Informationssystem-Projekten gemessen und kommen auf 30 bis 40 Prozent aller Vorhaben, die Anzeichen von Eskalation zeigen.

Die bequeme Erzählung dazu lautet, jemand halte wider besseres Wissen an einem aussichtslosen Projekt fest. Meistens stimmt das nicht. Zwei Dinge fehlen: Sicherheit und Information. Ob ein Vorhaben noch zu retten ist, weiss in der Mitte niemand genau. Und was man wüsste, kommt oft nicht dort an, wo entschieden wird. Smith, Keil und Depledge haben dafür den Mum Effect untersucht: Wer schlechte Nachrichten über ein Projekt hat, behält sie eher für sich, je mehr er die Reaktion fürchtet.

Wie das aktenkundig aussieht, lässt sich in der Schweiz nachlesen. Das Informatikprojekt INSIEME der Eidgenössischen Steuerverwaltung lief ab 2001 und wurde im September 2012 von der Vorsteherin des Finanzdepartements abgebrochen. Gekostet hat es bis dahin 115,9 Millionen Franken. Der Bericht der Finanz- und Geschäftsprüfungskommissionen hält 2014 über die Berichterstattung fest: «Die Unterlagen bildeten teilweise nicht die wahren Gegebenheiten ab und die ESTV rückte INSIEME entweder durch Beschönigungen oder über Verbesserungsversprechen in ein zu gutes Licht.» Dazu kommt der Befund, dass die Empfänger dieser Unterlagen nicht nachfragten. Das ist der Mum Effect in einem Bundesbericht.

Wichtig ist, was INSIEME nicht belegt. Der Abbruch selbst war richtig, und gerügt haben die Kommissionen Führung und Aufsicht, nicht den Entscheid zu stoppen. Belegt ist etwas anderes, das für jeden künftigen Entscheider zählt: Der Stopp löste ein zweijähriges Aufsichtsverfahren aus, das in einem öffentlichen Bericht endete, der Verantwortlichkeiten benennt. Wer aufhört, startet damit das Verfahren, das nach Schuld fragt. Wer weitermacht, startet es nicht.

Warum beide Ausweichmanöver dasselbe Dokument brauchen

Die zwei Muster werden meist getrennt behandelt, das eine als Bürokratie-Klage, das andere als Verhaltensökonomie. Die Verbindung ist der Antrag.

Er entsteht, weil ein Nein später teuer ist, und enthält deshalb Zahlen, die tragfähiger aussehen als das Wissen dahinter. Genau diese Zahlen machen das späte Nein noch teurer. Ein Abbruch sagt dann nicht nur, dass es nicht funktioniert hat, er sagt auch, dass die Unterlage, auf der die Bewilligung beruht, nie gestimmt hat. Die Forderung nach Gewissheit erzeugt das Dokument, das den Ausstieg blockiert, den sie verhindern wollte.

Was die Luftfahrt gelöst hat, und was nicht

Die Sicherheitswelt kennt dieses Problem als Entscheidung im Anflug. Wer instabil anfliegt, soll durchstarten. Der Go-around ist die institutionalisierte Form des Abbruchs: erlaubt, erwartet, geübt, sanktionsfrei, in Verfahren festgeschrieben.

Er funktioniert nur halb. Die Flight Safety Foundation hält in ihrem Abschlussbericht fest, dass 95 bis 97 Prozent der Crews, deren Flugzeug in diesem Zustand ist, den Anflug bis zur Landung fortsetzen, und rechnet vor, dass sich mit dem Entscheid zum Durchstarten etwa die Hälfte aller Unfälle vermeiden liesse. Ben Berman und Key Dismukes haben für die NASA neunzehn Unfälle untersucht und kommen zum Schluss, dass fast jede erfahrene Crew mit demselben Wissen ähnlich entschieden hätte. Sie nennen es Plan Continuation Bias: Je näher das Ziel, desto stärker die Neigung, am Plan festzuhalten.

Die Regel für den Abbruch gibt es in der Luftfahrt seit Jahrzehnten, mit Training, Checklisten und Callouts. Sie reicht nicht. Wenn sie dort nicht reicht, wo der Abbruch zwanzig Minuten kostet, reicht die Zeile in der Projektmethode sicher nicht, wo er eine Laufbahn kosten kann.

Was an einem Gate-Entscheid anders aussehen müsste

Drei Dinge folgen daraus, und keines davon ist ein Werkzeug.

Erstens: Abbruchkriterien gehören in den Antrag, nicht in die Krise. Wer vorher festhält, woran er erkennen will, dass es nicht aufgeht, verwandelt das spätere Nein in die Einhaltung einer Abmachung. Das setzt voraus, dass die Kriterien aus der ehrlichen Vorarbeit stammen und nicht aus dem Antrag, der bewilligt werden will.

Zweitens: Der Gate-Entscheid darf nicht bei denen liegen, deren Antrag zur Debatte steht. HERMES legt ihn zum Auftraggeber, und das ist richtig, löst das Problem aber nur, wenn dieser Auftraggeber nicht derselbe ist, der das Vorhaben vor dem Gremium vertreten hat.

Drittens: Ein früher Abbruch muss als Ergebnis erscheinen und nicht nur als Abschreibung. Fünf Millionen, die einen Hundert-Millionen-Irrweg verhindert haben, sind eine Leistung, die in keiner Rechnung auftaucht. Dass es anders geht, zeigt die US-Veteranenverwaltung, die 2009 fünfundvierzig IT-Vorhaben gleichzeitig anhielt und die Wiederaufnahme an Bedingungen knüpfte. Ein Stopp war dort ein Verwaltungsakt und keine Affäre.

Die Methode ist nicht das Problem. Sie kennt den Abbruch, regelt die Zuständigkeit und nennt ihn sogar unpopulär. Was fehlt, ist ein Verfahren, in dem das Aufhören eine Leistung ist und kein Geständnis. Solange es fehlt, wird jede Organisation weiter verlangen, dass ein Vorhaben fertig gedacht ist, bevor es beginnen darf. Und sie wird sich fragen, warum ihre Projekte so selten scheitern und so oft einfach nicht fertig werden.

Quellen

• HERMES 2022 – Entscheid Projektabbruch treffen, Aufgabenbeschreibung, hermes.admin.ch (Hauptquelle)
• HERMES 2022 – Phasen und Meilensteine und Entscheid Projektfreigabe treffen, hermes.admin.ch
• Barry M. Staw – Knee-deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action, Organizational Behavior and Human Performance 16(1), 1976
• Mark Keil, Joan Mann & Arun Rai – Why Software Projects Escalate: An Empirical Analysis and Test of Four Theoretical Models, MIS Quarterly 24(4), 2000 (Hauptquelle)
• H. Jeff Smith, Mark Keil & Gordon Depledge – Keeping Mum as the Project Goes Under: Toward an Explanatory Model, Journal of Management Information Systems 18(2), 2001
• Bent Flyvbjerg – Top Ten Behavioral Biases in Project Management: An Overview, Project Management Journal 52(6), 2021 (Hauptquelle)
• Bent Flyvbjerg & Dan Gardner – How Big Things Get Done, Currency 2023
• David G. Ullman – The Mechanical Design Process, McGraw-Hill 1992
• Ben Berman & R. Key Dismukes – Pressing the Approach, Aviation Safety World, Dezember 2006
• Flight Safety Foundation – Go-Around Decision-Making and Execution Project: Final Report, März 2017 (Hauptquelle)
• Finanz- und Geschäftsprüfungskommissionen der eidgenössischen Räte – Informatikprojekt INSIEME der Eidgenössischen Steuerverwaltung, Bericht vom 21. November 2014, BBl 2015 6377 (Hauptquelle)