Resilienz aus der Not. Was die Milizfeuerwehr über die ersten Minuten weiss

Im Kanton Zürich gibt es zwei Berufsfeuerwehren, in Zürich und in Winterthur. Alle anderen Feuerwehren im Kanton sind Milizorganisationen. Wenn nachts um drei irgendwo im Kanton ein Stall brennt, in dem Tiere stehen, rückt also eine Organisation aus, deren Zusammensetzung in diesem Moment niemand kennt. Die Alarmierung geht raus, und erst danach zeigt sich, wie viele kommen, wie schnell sie da sind und welche Funktionen darunter sind: Atemschutz, Maschinist, jemand mit Führungsausbildung.

Das ist keine Panne im System. Das ist seine Normalform.

Ich finde das bemerkenswerter, als es in der Schweiz wahrgenommen wird, und zwar aus einem Grund, der wenig mit Feuerwehr und viel mit Organisationen zu tun hat. Jede Organisation, an der die Sicherheitsforschung ihre Modelle gewonnen hat, kennt ihren Bestand, bevor die Schicht beginnt. Die Flugsicherung hat einen Dienstplan. Das Spital hat einen Turnus. Der Flugzeugträger hat eine Besatzung, die an Bord ist, weil sie nirgendwo anders hin kann. Die Milizfeuerwehr erfährt ihre Kapazität in Etappen. Wer zuerst im Magazin steht, wer kurz darauf nachrückt, wer heute gar nicht kommt: Das klärt sich über die ersten Minuten hinweg, während die Lage bereits läuft.

Was das System verlangt

Verstärkung ist organisiert. Nachbarfeuerwehren rücken nach, Stützpunkte bringen Spezialmittel, und je nach Lage kommen Berufsfeuerwehren mit dem dazu, was eine Ortsfeuerwehr nicht vorhält, vom Drohnenpikett bis zum Material für Chemieeinsätze. Dazu Polizei, Rettungsdienst und weitere Partner. Aber Verstärkung ist ein Versprechen mit Anfahrtszeit. Die Anfangsphase gehört der örtlichen Einheit. Es ist die Zeit, in der am wenigsten bekannt ist, sich die Lage am schnellsten entwickelt und die folgenreichsten Entscheide fallen. Wo wird Wasser hingelegt. Geht jemand rein. Werden die Tiere rausgeholt oder wird das Gebäude aufgegeben.

Daraus ergibt sich eine Eigenschaft, die ich in keiner Beschreibung von Hochzuverlässigkeit gefunden habe: Das Milizsystem stellt seine am wenigsten geübte Einheit planmässig an die Stelle der grössten Ungewissheit. Professionelle Systeme versuchen, ihre stärkste Ressource dorthin zu bringen, wo entschieden wird. Das Milizsystem kann das nicht und muss die Aufgabe trotzdem lösen.

Zu den Grössenordnungen. 2024 zählte die Schweiz 77’126 Feuerwehrangehörige, die 81’824 Einsätze mit insgesamt 958’470 Einsatzstunden leisteten. Über 1’100 Organisationen, die überwältigende Mehrheit davon in Milizformation. Zwischen einer einsatzstarken Ortsfeuerwehr in einer Agglomerationsgemeinde und einem kleinen Korps mit ein paar Dutzend Einsätzen im Jahr liegen Welten an Routine. Das Aufgabenspektrum liegt für beide gleich. Der Stall im Beispiel steht statistisch eher im Gebiet des kleinen Korps.

Resilienz aus der Not

Bevor das nach einem Konstruktionsfehler klingt: Es ist keiner. Es ist die Auflösung eines Zielkonflikts, und praktisch die einzige, die zur Verfügung steht.

Flächendeckende Berufsfeuerwehren sind nicht finanzierbar, und kaum ein Land leistet sie sich. In Deutschland standen Ende 2023 rund 1’028’000 Angehörigen der Freiwilligen Feuerwehren etwa 39’500 Berufsfeuerwehrleute gegenüber. In den USA sind von gut einer Million Feuerwehrleuten rund 635’000 freiwillig, vier von fünf Feuerwehren arbeiten ganz oder überwiegend mit Freiwilligen, und der National Volunteer Fire Council beziffert den Wert dieser Arbeit auf gegen 47 Milliarden Dollar im Jahr. Die Miliz ist also keine schweizerische Sparvariante einer richtigen Feuerwehr. Sie ist die weltweite Normalform, weil die Alternative niemand bezahlen kann.

Damit steht die Anpassungsfähigkeit, um die es hier geht, nicht als Ziel am Anfang, sondern als Zwang. Niemand hat sich hingesetzt und Resilience Engineering betrieben. Jemand musste Bereitschaft in der Fläche herstellen mit einem Bruchteil der Mittel, und was dabei entsteht, muss anpassungsfähig sein, weil es sonst gar nicht erst funktioniert. Wer nicht weiss, wie viele Leute kommen, kann keine Organisation bauen, die eine feste Zahl voraussetzt.

Das ist der Grund, warum sich das Hinschauen lohnt. Hier fehlt nichts. Hier wird seit über hundert Jahren etwas gelöst, wofür andere Organisationen Programme aufsetzen.

Was die Literatur voraussetzt

Weick und Sutcliffe haben die fünf Prinzipien der High Reliability Organizations an Flugzeugträgern, Kernkraftwerken und Flugsicherungen entwickelt. Ich habe die Prinzipien im Juni in einer Buchnotiz eingeordnet und halte sie für tragfähig. Nur setzen sie etwas voraus, das leicht zu übersehen ist, weil es in den untersuchten Feldern selbstverständlich war. Achtsamkeit als kollektive Praxis braucht ein Kollektiv, das Praxis hat. Sensibilität fürs Operative braucht Leute, die täglich im Operativen stehen. Achtung vor Expertise braucht Expertise, die sich in gemeinsamer Arbeit gezeigt hat und deshalb bekannt ist.

Die Miliz hat davon wenig. Geübt wird ordentlich, das will ich nicht kleinreden: in der Regel zehn bis zwölf Mannschaftsübungen im Jahr, je nach Korps und Funktion dazu Übungen für Atemschutz, Maschinisten und Kader, alles neben einem Vollzeitjob. Gegen die Präsenz eines Berufskorps ist das trotzdem ein Bruchteil. Und die Lage am Schadenplatz verhandelt nicht über diesen Unterschied.

Weicks eigener Gegenfall

Der interessante Punkt ist, dass die Antwort bei Weick selbst liegt, nur in einem anderen Text. Wer sich heute auf HRO beruft, zitiert die fünf Prinzipien. Der Aufsatz, der daneben steht, wird selten mitgelesen.

1949 sprangen fünfzehn Smokejumpers über der Mann-Gulch-Schlucht in Montana ab und trafen dort auf einen Wachmann, der bereits vor Ort war. Die Gruppe hatte kaum gemeinsame Geschichte, viele kannten einander nicht, und ihr Vorarbeiter war ihnen fremd. Als das Feuer die Schlucht hochlief und er etwas anordnete, das niemand verstand, zerfiel die Rollenstruktur, und mit ihr zerfiel die Gruppe. Dreizehn Männer starben, nicht weil sie unfähig waren, sondern weil sie in dem Moment, in dem die Struktur wegbrach, nur noch Einzelne waren.

Weick zieht daraus vier Quellen der Widerstandsfähigkeit für Gruppen ohne Kontinuität: Improvisation aus dem, was da ist, ein virtuelles Rollensystem, das im Kopf jedes Beteiligten existiert und deshalb weiterläuft, auch wenn Einzelne ausfallen, eine Haltung, die eigenes Wissen als vorläufig behandelt, und respektvolle Interaktion. Das ist keine abgeschwächte Version der fünf Prinzipien. Das ist eine andere Antwort auf eine andere Ausgangslage, und es ist die Ausgangslage der Miliz.

Positionen statt Personen

Wie das praktisch aussieht, haben Bigley und Roberts 2001 an einer kalifornischen Feuerwehr untersucht. Ihr Gegenstand war das Incident Command System, und ihr Befund lautet, dass Bürokratie und Beweglichkeit sich nicht ausschliessen müssen, wenn die Bürokratie Positionen definiert statt Personen einzusetzen.

Der Erste am Schadenplatz übernimmt die Einsatzleitung. Nicht der Ranghöchste, nicht der Erfahrenste, der Erste. Die Organisation wächst von dort aus, indem weitere Positionen besetzt werden, sobald jemand da ist, der sie besetzen kann. Die Entscheidbefugnis wandert dorthin, wo das Wissen sitzt, während die formale Hierarchie unangetastet bleibt: Wer die Anlage kennt, sagt, was mit der Anlage geschieht, und der Einsatzleiter bleibt Einsatzleiter.

Die Struktur fragt nicht, wer kommt. Sie legt fest, welche Plätze es gibt, und besetzt sie mit denen, die eintreffen.

Dazu kommt eine Unterscheidung, die ich für den wichtigsten Beitrag dieser Studie halte. Improvisation ist im Einsatz nicht nur erlaubt, sie ist eingeplant, aber sie hat eine scharfe Grenze. Bigley und Roberts nennen das legitime Abweichen «constrained improvisation» und das illegitime «freelancing»: das Verhalten von Leuten, die etwas Sinnvolles tun, das niemand angeordnet hat und niemand koordiniert. Der Unterschied liegt nicht im Können. Er liegt darin, ob die Handlung auf die gemeinsamen Ziele bezogen bleibt.

Genau das macht die Struktur transportabel. Sie funktioniert mit Leuten, die nicht eingespielt sind, weil sie nicht auf Einspielung setzt.

Ein zweiter Mechanismus kommt dazu, wenn bei grösseren Ereignissen mehrere Organisationen zusammenkommen, die nie miteinander geübt haben. Meyerson, Weick und Kramer haben dafür den Begriff des schnellen Vertrauens geprägt: In temporären Gruppen läuft Vertrauen über Kategorien statt über gemeinsame Geschichte. Uniform, Rangabzeichen, Funkdisziplin, gleiche Begriffe, gleicher Führungsrhythmus. Innerhalb eines Kantons reicht diese Vereinheitlichung weit. Wie weit sie darüber hinaus trägt, ist unterschiedlich.

Eine Schwachstelle hat diese Wanderung der Befugnis allerdings, und sie zeigt sich bei der Übergabe der Einsatzleitung. Dass der Erste am Platz führt, ist geregelt. Was geschieht, wenn später eine Berufs- oder Stützpunktfeuerwehr eintrifft, deren Einsatzleiter mehr Routine und mehr Mittel mitbringt, ist es weniger. Es gibt solche, die das Ereignis an sich ziehen wollen. Andere verstehen ihre Rolle unterstützend. Und es gibt solche, die beraten und ruhig danebenstehen, solange der örtliche Einsatzleiter die Lage im Griff hat. Die Befugnis kann zum Wissen wandern, sie kann genauso zum Rang wandern oder zum sicheren Auftritt, und welches von beidem geschieht, entscheidet keine Vorschrift.

Fähigkeiten, die niemand ausgebildet hat

Eine Ressource kommt dazu, die in keiner dieser Studien vorkommt. In einem Milizkorps stehen Leute mit zivilen Berufen: Elektriker, Forstwarte, Landwirte, Sanitätspersonal, Handwerker aller Art. Dieses Wissen hat die Organisation nie ausgebildet und führt es oft nicht einmal vollständig.

Achtung vor Expertise heisst bei Weick, dem operativ Erfahrenen zuzuhören. In der Miliz heisst es, Wissen zu nutzen, das mit der Feuerwehr nichts zu tun hat und im entscheidenden Moment alles erklärt. Der Landwirt weiss, wie sich Tiere in Panik bewegen und wo im Stall die Zugänge sind.

Planen lässt sich damit nicht. Ob dieses Wissen heute Nacht ausrückt, ist Zufall. Man kann sich nur darauf vorbereiten, es zu erkennen, und das ist eine Frage der Kenntnis der eigenen Leute und nicht eine Frage des Reglements.

Aus Knappheit, nicht aus Absicht

Anpassungsfähigkeit ist in der Miliz aus Knappheit entstanden. Eine Organisation, die sich Redundanz leisten kann, kauft Robustheit und merkt oft über Jahre nicht, dass sie dabei keine Anpassungsfähigkeit aufgebaut hat. Das ist die Unterscheidung aus dem Essay vom August, von der anderen Seite her betrachtet. Die Miliz hatte nie die Möglichkeit, ihre Kapazität einfach grösser zu machen, und musste deshalb lernen, mit wechselnder Kapazität zu arbeiten.

Wer eine Krisenorganisation aufbaut, sollte das im Kopf haben. Der Stab ist die Verstärkung. Die ersten dreissig Minuten führt, wer da ist.

Quellen

• Karl E. Weick – The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster, Administrative Science Quarterly 38(4), 1993 (Hauptquelle)
• Gregory A. Bigley & Karlene H. Roberts – The Incident Command System: High-Reliability Organizing for Complex and Volatile Task Environments, Academy of Management Journal 44(6), 2001 (Hauptquelle)
• Karl E. Weick & Kathleen M. Sutcliffe – Managing the Unexpected, 3. Aufl., Wiley 2015
• Debra Meyerson, Karl E. Weick & Roderick M. Kramer – Swift Trust and Temporary Groups, in: Trust in Organizations, Sage 1996
• Feuerwehr Koordination Schweiz – Feuerwehrstatistik 2024, feukos.ch
• Schweizerischer Feuerwehrverband – Milizfeuerwehr, swissfire.ch (abgerufen September 2026)
• Gebäudeversicherung Kanton Zürich – Häufige Fragen Feuerwehr, gvz.ch (abgerufen September 2026)
• Deutscher Feuerwehrverband – Statistik der Feuerwehren in Deutschland, Stand 31.12.2023
• National Volunteer Fire Council – Volunteer Fire Service Fact Sheet, nvfc.org (abgerufen September 2026)