Apollo 13 war keine Improvisation

Anfang 1969 sass in Houston ein Team von Mission Control in einer Übung für Apollo 9. Die Trainer nahmen ihnen die Triebwerke der Mondfähre weg, also musste die Rettung des Fähren-Teams mit dem Kommandomodul geflogen werden. Das Team löste die Aufgabe. Die Übung war bestanden, es gab nichts zu beanstanden.

Im Debriefing stellte der Trainingsleiter trotzdem eine Frage. Warum habt ihr die Mondfähre eingeschaltet gelassen? Ist euch klar, wie wichtig diese Vorräte sind, falls ihr in Schwierigkeiten geratet?

Gene Kranz, damals einer der Flugdirektoren in Houston, hat diesen Moment 1999 im Oral-History-Projekt der NASA erzählt und dabei eingeräumt, dass ihnen die Tragweite im Augenblick nicht klar war. Sie fanden die Frage berechtigt und begannen, Verfahren aufzuschreiben: wie sich das Kommandomodul vorübergehend räumen und die Mondfähre als Rettungsboot betreiben liesse. Gut ein Jahr später, am Abend des 13. April 1970, war das der erste Griff von Mission Control.

Der Satz, den niemand gesagt hat

Die Geschichte, die stattdessen erzählt wird, kennt jeder. Drei Männer, ein zerstörter Sauerstofftank, ein Team am Boden, das mit Klebeband und Sturheit das Unmögliche schafft, und über allem der Satz «Failure is not an option».

Diesen Satz hat nie jemand gesagt. Er wurde 1995 vom Drehbuchautor Bill Broyles für den Film geschrieben, nachdem der Flight Dynamics Officer Jerry Bostick im Interview auf die Frage nach Panik geantwortet hatte, man habe in Ruhe alle Optionen ausgelegt, und Scheitern sei keine davon gewesen. Kranz mochte die Zuspitzung so gut, dass er sie zum Titel seiner Memoiren machte. Damit ist die Wanderung komplett: aus einer Beschreibung von Arbeitsweise wird ein Führungsmotto. Ein Satz über Haltung verschiebt die Erklärung des Erfolgs vom Verfahren auf den Charakter, und wer Apollo 13 so erzählt, nimmt nichts mit, das er am Montag anwenden könnte.

Was tatsächlich bereitlag

Kranz beschreibt in derselben Oral History, wie das Team mit ungewöhnlichen Situationen umging. Es gab nichts, so entlegen es auch schien, das sie nicht durchgespielt und vollständig aufgeschrieben hätten. Dann verteilten sie die Zuständigkeit dafür und legten es ab, in seinen Worten wie in ein Regal in einer Bibliothek. Und dann sagt er den Satz, um den es hier geht: Wenn es eng wird und die Zeit knapp ist, will man auf etwas zurückgreifen, das man kennt und vielleicht schon getestet hat, statt an Ort und Stelle zu erfinden.

Genau so lief es. Als die Sauerstoffwerte fielen, lag der Rettungsboot-Plan bereits vor. Dass sich der ganze Verbund mit dem Antrieb der Fähre manövrieren lässt, war auf Apollo 9 geflogen worden. Und der berühmte Adapter aus Socken, Karton und Klebeband, mit dem die Filterpatronen des Kommandomoduls an die Fähre angeschlossen wurden, war kein Geistesblitz an Bord. Er wurde am Boden gebaut, ehe die Besatzung ihn nachbaute. Die New York Times fasste das schon im Sommer 1970 zusammen: Jede Behelfslösung, die im Raum ausgeführt wurde, war zuerst auf der Erde durchgespielt worden, und sie wurde verworfen, wenn die Simulatoren sie als gefährlich auswiesen.

Der Adapter, den die Besatzung aus Karton und Klebeband zusammensetzte, war am Boden schon gebaut und geprüft worden. Was wie ein Geistesblitz aussah, war der Abruf einer vorbereiteten Lösung.

Das schmälert die Leistung nicht. Sie bestand darin, unter Erschöpfung und Zeitdruck korrekt auf Vorbereitetes zuzugreifen und es an eine Lage anzupassen, die so niemand erwartet hatte. Die Fähre war für zwei Menschen über zwei Tage ausgelegt und musste drei über vier Tage tragen. Wer aus Apollo 13 mitnimmt, dass gute Vorbereitung die Anpassung erübrigt, hat die Geschichte auf den Kopf gestellt. Das Regal lieferte den Ansatzpunkt, den Rest holten Leute, die ihre Systeme gut genug kannten, um von den abgelegten Verfahren abzuweichen.

Der Teil, der wirklich unvorbereitet war

Überrascht wurde die Organisation an genau einer Stelle, und die liegt vor dem Start.

1965 wurde die Spezifikation für die Heizung des Sauerstofftanks überarbeitet: Am Boden sollte sie neu mit 65 statt mit 28 Volt betrieben werden. Die Vorgabe für die Thermostatschalter änderte niemand mit. Fünf Jahre lang fiel das nicht auf, weil die Zulassungs- und Abnahmeprüfungen ein Schalten unter Last gar nicht verlangten. Am 27. März 1970 liess sich der flüssige Sauerstoff dann nicht mehr aus dem Tank ablassen. Man behalf sich, indem man ihn mit eben diesen Heizungen erwärmte, bis er verdampfte und als Gas entweichen konnte. Die Kontakte der Schalter schmolzen dabei zusammen und blieben geschlossen, sodass die Heizung stundenlang durchlief. Die Heizrohre erreichten mutmasslich um 540 Grad, und die Isolierung der Verkabelung nahm Schaden. Niemand sah es, denn die Temperaturanzeige des Tanks reichte nicht so weit hinauf.

Die Untersuchungskommission unter Edgar Cortright hat daraus im Juni 1970 einen Satz gemacht, den man sich für Vorfallbesprechungen aufheben sollte: Der Unfall war kein zufälliges Versagen im statistischen Sinn, sondern das Ergebnis einer ungewöhnlichen Kombination von Fehlern in Verbindung mit einem etwas mangelhaften und unnachsichtigen Entwurf.

Zwei Arten von Gedächtnis in derselben Behörde

Damit stehen zwei Geschichten nebeneinander, und beide gehören derselben Organisation.

Die eine Hälfte hatte gelernt, wie man Erfahrung aufbewahrt. Nach dem Brand von Apollo 1 im Januar 1967, bei dem drei Astronauten starben, entstand in Mission Control eine Disziplin, die aus jeder Übung ein Verfahren machte und dieses Verfahren ablegte, auch wenn niemand absehen konnte, wofür es einmal gut sein würde.

Die andere Hälfte verlor eine Spezifikationsänderung über fünf Jahre, zwei Zulieferer und mehrere Prüfstufen hinweg. Nicht aus Nachlässigkeit: Jede einzelne Prüfung tat, was sie tun sollte. Keine von ihnen war dafür gebaut, die Vorgeschichte eines Bauteils zusammenzutragen. Genau das empfiehlt der Bericht denn auch am Ende, nämlich Auffälligkeiten künftig mit der vollständigen Historie der betroffenen Komponenten zu untersuchen. Organisationales Gedächtnis ist danach keine Eigenschaft, die eine Organisation hat oder nicht hat. Es ist ein Verfahren, und es kann in einem Teil des Hauses vorbildlich laufen, während es im anderen fehlt.

Die Übung, die etwas wert war

Der interessanteste Moment dieser Geschichte ist für die Praxis weder die Explosion noch die Rettung. Es ist das Debriefing von Anfang 1969.

Dieses Team hatte die Übung bestanden. Nach jeder üblichen Auswertungslogik wäre der Fall damit erledigt gewesen: Ziel erreicht, Haken dahinter, nächstes Szenario. Der Wert entstand erst, weil jemand eine Frage stellte, die mit dem Bestehen nichts zu tun hatte. Nicht «habt ihr es geschafft», sondern «was habt ihr dabei verbraucht, und was hättet ihr gebraucht, wenn es schlimmer gekommen wäre».

Diese Art Frage wird in Auswertungen von Notfall- und Krisenübungen selten gestellt. Häufiger ist das Drehbuch so gebaut, dass die Übung gelingt, weil sie gegenüber der Geschäftsleitung oder dem Regulator etwas belegen soll. Wer eine Übung als Nachweis anlegt, bekommt einen Nachweis. Wer sie als Materialsuche anlegt, bekommt Material fürs Regal. Zu NASA-Verhältnissen von 1970 gehörten Simulatoren und vier Kontrollteams im Schichtbetrieb, und dieses Budget hat kaum jemand. Die Frage im Debriefing ist trotzdem gratis.

Der Film endet mit den Fallschirmen über dem Pazifik. Die Geschichte, die für Organisationen etwas hergibt, beginnt fünf Jahre früher, bei einer geänderten Spannungsangabe, die niemand nachgezogen hat, und ein Jahr vor dem Start, bei einer Frage nach einer Übung, die gut gelaufen war.

Quellen

• Report of Apollo 13 Review Board – Findings, Determinations and Recommendations, NASA, 15. Juni 1970 (Hauptquelle)
• Eugene F. Kranz – Oral History Transcript, NASA Johnson Space Center Oral History Project, 28. April 1999
• Eugene F. Kranz – Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond, Simon & Schuster 2000
• Deliverance from Disaster, The Connecting Link Vol. VIII No. 2, Singer-General Precision, Sommer 1970