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Die Eigenschaften hochzuverlässiger Organisationen

Die Eigenschaften hochzuverlässiger Organisationen

Unternehmen sind heute mit einer immerzu ansteigenden Komplexität konfrontiert. Einerseits handelt es sich bei Unternehmen selbst um komplexe, sozio-technische Systeme, und andererseits sind sie in ein komplexes Umfeld mit zahlreichen bekannten und unbekannten Wirkungsfaktoren eingebettet. Wie kann eine Organisation mit diesen stetig steigenden Anforderungen erfolgreich mithalten?

In diesem Artikel widme ich mich hochzuverlässigen Organisationen – oder auf englisch High Reliability Organizations (HRO) – und der damit verbundenen High Reliability Theory (HRT). Die Idee der High Reliability Organization kommt ursprünglich aus dem Bereich von Organisationen, welche erfolgreich in hoch-riskanten Bereichen tätig sind. Beispiele dafür sind Flugsicherungen, Kernkraftwerke, Flugzeugträger, Hochspannungsnetz-Betreiber und ähnliche Tätigkeitsfelder. Doch bin ich der Überzeugung, dass sich die Erkenntnisse aus den HROs und die damit verbundenen Handlungsprinzipien auf jede Organisation übertragen lassen und diese – wie die klassischen HROs – erfolgreicher machen können.

Die Entstehung der High-Reliability-Theory

1984 veröffentlichte der Soziologe Charles Perrow sein Buch “Normal Accidents: Living with High-Risk Technologies”, in welchem er mittels einer Analyse zum Reaktorunfall im Kernkraftwerk Three Miles Island in den USA im Jahr 1979 seine Normal Accident Theory (NAT) erläutert. Seine Argumentation war, dass es in komplexen, engverbundenen1 Systemen früher oder später zu einem katastrophalen Unfall kommen müsse, und es darum unverantwortlich sei, solche Systeme – eben zum Beispiel Kernkraftwerke – zu betreiben. Diese Theorie erscheint zwar einleuchtend, doch birgt sie ein Problem: Sie ist nicht falsifizierbar. Denn – so auch mehrfach Perrows Reaktion auf Kritik an der NAT – auch wenn es noch nie zu einem Unfall gekommen ist, sei es nur eine Frage der Zeit, bis dieser geschehe. Wer kann eine in die Zukunft gerichtete Aussage widerlegt werden?

Die NAT hat in der Sicherheitsforschung durchaus zurecht eine hohe Aufmerksamkeit erhalten und wurde schon tausende Male zitiert. Doch stellte sich die Frage, warum es trotzdem Organisationen gibt, welche komplexe, engverbundene Systeme erfolgreich quasi ohne Zwischenfälle betreiben können. Diese Frage hat die Berkley Wissenschaftler Gene I. Rochlin, Todd R. La Porte und Karlene H. Roberts dazu angetrieben, solche Organisationen genauer zu studieren und 1987 als Antwort auf die NAT einen Artikel zu High Reliability Organizations zu publizieren. Mittels Best Practice Ansatz wurde untersucht, warum es zum Beispiel beim Betrieb auf einem Flugzeugträger, wo Flugzeuge sich mit hohen Geschwindigkeiten auf engstem Raum und in Gegenwart diverser Gefahrenstoffe wie Kerosin und Waffen bewegen, (noch) nicht zu einer Katastrophe gekommen ist.

Auch die High Reliability Theory (HRT) stiess auf grossen Anklang. In der Folge gab es zahlreiche Publikationen und auch heute wird noch über diese Theorie publiziert. Natürlich blieb auch Perrows Antwort nicht aus. Während die Berkley Scholars die HRT nicht als Konkurrenz, sondern als Ergänzung zur NAT sahen, war Perrow mit dieser Beurteilung alles andere als einverstanden und widersprach direkt. 1987 und danach wurden zahlreiche Studien in verschiedenen Bereichen wie Kernkraftwerken, auf Flugzeugträgern (in Friedenszeiten), bei der Stromversorgung, bei der Flugsicherung, etc. durchgeführt, welche zur Weiterentwicklung der HRT beigetragen haben. 2001 haben Karl E. Weick und Kathleen M. Sutcliffe die erste Ausgabe von «Managing the Unexpected» («Das Unerwartete managen» in der deutschen Ausgabe) die Erkenntnisse auf die fünf HRO-Prinzipien heruntergebrochen, welche im Anschluss in aller Kürze erläutert werden sollen. «Managing the Unexpected» ist 2007 in der zweiten und 2015 in der dritten Ausgabe erschienen.

Die fünf HRO-Prinzipien

Die ersten drei der fünf HRO-Prinzipien sind vor allem aus einer Präventionsperspektive zu verstehen. Der Fokus liegt auf dem Verhindern von schweren Zwischenfällen und Unfällen.

Preoccupation with failure – Sich mit Scheitern auseinandersetzen: Sich mit möglichem Scheitern auseinandersetzen heisst, sich Gedanken dazu zu machen, was schiefgehen könnte und nach schwachen Signalen im System Ausschau zu halten. Dies sind Aktivitäten, die gut durch ein effektives Risikomanagement übernommen werden können, aber auch fest im Berufsalltag aller Mitarbeitenden verankert sein sollten. Bei der Analyse von Risiken ist es in der Folge wichtig zu verstehen, was passieren könnte. Noch wichtiger ist es allerding der Frage, warum etwas passieren könnte, auf den Grund zu gehen.

Reluctance to simplify – Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen: Wir haben die Neigung, etwas so zu betrachten, dass es in unser persönliches Weltbild passt. Dies gilt sowohl für Individuen wie auch für ganze Organisationen. Mit der Abneigung gegen vereinfachende Interpretationen wird das bestehend Weltbild hinterfragt und Situationen werden aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet.

Sensitivity to operations – Sensibilität für betriebliche Abläufe: In einer HRO geben betriebliche Abläufe den Takt der Organisation vor. Die Organisation hat ein hohes Bewusstsein für Details und identifiziert bereits schwache Signale. Die Qualität von Beziehungen ist stark ausgeprägt. Es herrscht eine Vertrauenskultur, welche es den Mitarbeitenden ermöglicht, offen über Unregelmässigkeiten und Sorgen im Zusammenhang mit betrieblichen Abläufen zu sprechen.

Doch einer HRO ist auch bewusst, dass trotz aller Bemühungen Fehler nicht restlos vermieden werden können. Die letzten beiden der fünf HRO-Prinzipen richten sich vor allem auf die Bewältigung von Fehlern, damit diese nicht zu einer Krise entwickeln.

Commitment to resilience – Streben nach Flexibilität: Auch in HROs passieren Fehler. HROs versuchen nicht, fehlerfrei zu werden, doch über Fähigkeit zu verfügen, sich rasch von Fehlern zu erholen, ohne dass sich eine Krise entwickelt oder – sollte es dennoch zu einer Krise kommen – rasch aus dieser Krise herauszufinden.

Deference to expertise – Respekt vor fachlichem Wissen und Können2: Befindet sich eine HRO in einer kritischen Situation oder gar einer Krise, werden die Entscheidungen zur Bewältigung dieser Situation «an der Front» von den entsprechenden Fachexperten und nicht zwangsläufig durch das Management getroffen. Bildlich gesprochen dreht sich Hierarchie-Pyramide auf den Kopf. Ist die Krise bewältigt, normalisiert dich auch die Hierarchie-Pyramide wieder.

Warum zu einer High Reliability Organization werden?

Die fünf HRO-Prinzipien unterstützen ein Unternehmen zu einer aufmerksamen («mindful») Organisation zu werden, die in der Lage ist, den Fokus auf betriebliche Abläufe zu setzen, schwache Signale zu detektieren, aus Unregelmässigkeiten zu lernen und potenziell gefährliche Situationen zu bewältigen, bevor diese zu einer ausgewachsenen Krise werden. Der Nutzen, welcher sich daraus ergibt, ist vielfältig. So können beispielsweise Verluste im Zusammenhang mit einer Krise – sei dies ein Produktionsstillstand oder auch ein weitreichender Skandal – vermieden oder beschränkt werden, oder durch die Optimierung von betrieblichen Abläufen kann ein signifikanter Wettbewerbsvorteil erzielt werden. Wird ein Unternehmen auch von aussen als eine HRO wahrgenommen, kann dies die öffentliche Wahrnehmung positiv beeinflussen und auch im Kampf um Talente eine entscheidende Rolle spielen.

Abschliessend kann gesagt werden, dass das Konzept der High Reliability Organization nicht nur Unternehmen in Hochrisiko-Bereichen sondern grundsätzlich alle Unternehmen dabei unterstützt, sich in ihrem zunehmend komplexen Umfeld erfolgreich zu behaupten und sich von der Konkurrenz abzuheben.

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1 Unter dem Begriff «engverbundene Systeme» (oder Systemen mit einem «tight coupling») sind Systeme zu verstehen, in welchen starre Abläufe vorhanden sind, die nicht unterbrochen werden können und präzise ausgeführt werden müssen.

2 Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass dieses fünfte Prinzip auch Gefahren birgt. So wird häufig missverstanden, dass dieses Prinzip in der Krise zur Anwendung kommt und nicht im Normalbetrieb. «Deference to expertise» heisst explizit nicht, dass alle Entscheidungen in einer HRO durch die betrieblichen Experten getroffen werden müssen.

Fabian Landherr

Managing Director bei safety & risk solutions

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